Manejo del Cambio: La Palabra Clave

Las organizaciones y las personas estamos cada vez más exigidas por la necesidad de cambiar.

En un mundo crecientemente complejo y variable, a cada cambio le sucede otro a un ritmo cada vez más vertiginoso. Todos ellos parecen lo suficientemente importantes como para prestarles la máxima atención mientras se gestan, pero pierden toda importancia ante el advenimiento del siguiente cambio.

No obstante, existe una tendencia creciente en las organizaciones de advertir que el cambio no consiste solamente en enseñar “lo que hay que hacer” sino que es imprescindible un abordaje integral que debe contemplar obligadamente una serie de aspectos cuya profundidad y extensión dependerá de la importancia, magnitud y alcance de dicho cambio, desde una simple mejora de procesos hasta la redefinición de la estrategia de una compañía.

Es así que a nivel mundial está desarrollándose cada vez más fuertemente una disciplina que aborda todos los aspectos del “lado humano del cambio” conocida como Change Management.

Existen al menos 13 metodologías reconocidas globalmente en la materia, pudiendo resumirse sus conceptos en una palabra clave que está en la base del cambio en las personas y que a la vez define las etapas a recorrer a través de sus iniciales:

Definición del cambio, paso que la organización debe estudiar con sumo cuidado para sopesar costos y beneficios para todos sus “stakeholders”.

La experiencia indica que un cambio mal definido en su alcance, impactos y magnitud genera resistencias que ponen en serio riesgo su sustentabilidad.

Entendimiento del para qué, vale decir, la toma de conciencia por parte de la persona de la necesidad del cambio, el cual requiere a su vez de acciones concretas por parte de la organización para proporcionar una visión clara y objetivos concretos.

La adopción del cambio “para cumplir” con las directivas sin prestar atención a sus motivos termina anquilosándolo y haciéndole perder toda su fuerza transformadora.

Sentimiento individual del deseo de cambiar (ya que el deseo siempre debe preceder a la acción para que ésta sea sustentable en el tiempo); tal deseo debe explorarse y consolidarse caso por caso con el trabajo de coaching de los líderes y referentes organizacionales.

No debe cometerse el frecuente error de asumir que el entendimiento de la necesidad del cambio implica automáticamente el deseo de cambiar ,como lo demuestra el tan citado caso de los fumadores.

Entrenamiento que la organización debe proveer a cada persona involucrada en el cambio, el cual debe cubrir múltiples aspectos como ejecución de la tarea, comunicación, organización, etc

Esta es la actividad que debe generar el conocimiento en las personas y la cual muchas organizaciones asumen erróneamente como la única necesaria para generar el cambio.

Aptitud que se debe desarrollar individualmente en los integrantes de la organización que deben ejecutar el cambio, la cual debe verificarse mediante el apoyo adecuado a cada persona.

Esta aptitud no se deriva automáticamente del entrenamiento anteriormente mencionado , dadas las distintas curvas de aprendizaje de cada persona, diferencia de motivaciones, etc.

Refuerzo permanente del cambio a través del reconocimiento, motivación y seguimiento de indicadores que permitan a la organización verificar si tal cambio ha obtenido los resultados esperados.

Nada desmotiva más a los agentes del cambio que empeñaron un gran esfuerzo en la obtención del mismo, que no ser reconocidos.

Desarrollando cada uno de estos puntos en profundidad y considerando cada cambio como un proyecto en sí mismo (definiendo sponsors, teams y agentes del cambio, matrices de comunicación, mensajes, etc) podremos asegurarnos que se active la palabra clave (“DESEAR”) en todos y cada uno de sus protagonistas.

Si obramos de este modo, habremos comprendido que el éxito del cambio organizacional pivotea y se construye sinérgicamente en el cambio individual de cada uno de sus participantes.